Россия
выбрать регион | карта сайта
Поиск по сайту:  
Главное меню
Главная
Выбор региона
Карта сайта
Расширенный поиск
Каталог рекламных фирм
Каталог товаров и услуг
Изготовление рекламы
Размещение рекламы
Стимулирование сбыта
Обордование и материалы
Портфолио рекламных фирм
Инструменты рекламиста
Типовая продукция
Каталог тендеров
Работа
Образование
Голосования
Топ 100 сайтов
Новости
Новости компаний
Российские новости
Мировые новости
Аналитика и публикации
Справочная информация
Рекламный форум
 
Опрос на MediaPilot Online
Сторона вашего участия в рекламе
Рекламист - сотрудник рекламной фирмы
Заказчик – сотрудник компании-заказчика рекламы
Я рекламой не занимаюсь.
 
Реклама
Error: Cache dir: Permission denied!
Error: Can't open cache file!
Error: Can't write cache!

Главная / Аналитика и публикации / Рекламометр /
Добавить в избранное
Версия для печати

Консалтинговые компании Екатеринбурга

, ,
24.06.2008

Консалтинговые компании Екатеринбурга

В 2007 г динамика оборота консалтинговых компаний в среднем составила 20%. В предыдущие годы показатели были заметно выше — около 30%. Эксперты отмечают, что, с одной стороны, причины следует искать в насыщении рынка, а с другой — в экспансии «большой четверки»1., вытесняющей местные компании из Екатеринбурга.

В Екатеринбурге остается все меньше компаний, ни разу не обращавшихся к услугам консультантов. Эксперты гордо констатируют: мы вырастили своего клиента, а подросший клиент, в свою очередь, требует постоянных доказательств повышения уровня консалтинговых услуг. По словам Юрия Афанасьева, генерального директора консалтинговой группы «Активные Формы», сегодняшний заказчик понимает, что эффективная консалтинговая компания должна решать комплекс задач, иметь отраслевую специализацию и работать как система, максимально независимая от человеческого фактора: «Структура эффективной компании такова, что под решение в принципе любой посильной задачи можно быстро, подобно конструктору, собрать команду, при необходимости привлечь адекватных субподрядчиков, выработать решение, внедрить его с гарантией результата. Решения должны быть в основном тиражируемыми, технологичными — тогда стоимость услуги будет разумной, а результат предсказуемым. Авторский консалтинг зависим от одного человека, а потому рискован».

Консультанты штопают работу предшественников

По словам экспертов, в 2007 г. в фаворе оказался комплексный управленческий консалтинг — чтобы справиться с такими заказами, консалтинговым компаниям пришлось увеличить количество штатных специалистов по этому направлению почти на четверть. Г-н Афанасьев: «С 2005 г. начал заметно расти спрос на комплексные проекты продолжительностью от одного года, включающие в себя элементы коучинга, системной интеграции, антикризисного управления. Для каждого из таких проектов нужна отдельная команда, состоящая из руководителя проекта, консультантов и аналитиков. А чтобы качест­во было гарантируемым, люди должны быть сработавшимися».

Участники рынка говорят, что в основном им приходится идти вслед за коллегами и штопать оставленные ими дыры. Это касается отдельных внедрений, которые, не будучи встроенными в общую оргструктуру компании, либо работают неэффективно, либо не работают вовсе. Приходя на предприятие с таким внедрением-аппендиксом, операторам комплекс­ного консалтинга приходится начинать с нуля — выяснять, чего хотела добиться организация с помощью нововведения, и дальше перестраивать бизнес-процессы под новое техзадание. Валентин Никонов, исполнительный директор компании «Траектория роста», рассказывает, что нередко подобная ситуация складывается с внедрением систем менеджмента качества: «Когда я предлагаю предприятию эту услугу за 800 тыс. руб., а мне отвечают, что, мол, это дорого — другие компании просят 80 тыс. руб., два часа приходится объяснять, что имеются в виду принципиально разные услуги. Если вариант решения не вживлен в структуру компании, практически в 100% случаев он потребует замены, что обернется для предприятия убытками».

Дмитрий Реш, генеральный директор компании Resch & Anderson media consulting, добавляет, что темпы развития комплексного управленческого консалтинга могли бы быть и выше — однако, как ни парадоксально, этому мешает позиция заказчиков: «Клиент редко видит комплекс проблем — ему проще указать консультанту на единичные пробелы в организации бизнеса». По наблюдениям г-на Реша, предложение консультанта устранять проблемы фирмы не по одной, а системно, иногда наталкивается на обвинение в вымогательстве: «Стоимость комп­лексного консалтинга может в десятки раз превышать расценки на решение одной задачи — это объясняется и объемом работ, и результативностью». Дмитрий Реш отмечает, что при работе с такими подозрительными клиентами возникает компромисс — при долгосрочном сотрудничестве консультант решает проблемы одну за другой, за счет чего создается иллюзия комплексного подхода: «Подобный линейный механизм менее эффективен, чем параллельное преобразование смежных бизнес-процессов, но все же он лучше заплаток».

Игроки рынка сетуют, что разрозненных внедрений, которые делают из цельного бизнеса лоскутное одеяло, в Екатеринбурге по-прежнему немало. Заказчику не удается выступить в роли модератора, координирующего проекты нескольких приглашенных консультантов, специализирующихся на разных направлениях, а консалтеры часто не озадачиваются вопросами встраивания своей работы в единую схему. По мнению экспертов, такая бессистемность объясняется не халатностью консультантов, а тем, что специалисты по-разному понимают само явление «консалтинг»: «Консультантами себя называют и тренеры, и коучи, и специалисты по IT, и юристы, и много кто еще — объединяющего стержня у специальности нет, — объясняет г-н Никонов. — Приходя к заказчику, каждый начинает работать по-своему, и единой картины не складывается». Но сейчас участники рынка отмечают положительные изменения: клиенты изрядно поднаторели в вопросах качества консалтинга и сами отсеивают «не тех».

Консалтинг стал отраслевым

Сегодня клиент требует индивидуального подхода и эксклюзивного продукта, считают все эксперты. Многопрофильность и универсализация уходят в прошлое. Консалтинговые компании сознательно сужают ассортимент и количество потребителей своего продукта в попытке максимально адаптироваться к собственной целевой аудитории — как правило, речь идет о крупных предприятиях, составляющих основу клиентской базы того или иного консультанта.

По словам Никиты Стадничука, генерального директора компании «ПРОФИС Групп», в 2007 г. многие игроки отказались от HR-консалтинга, оставив его рекрутерам, и сосредоточились на изучении отраслевой специфики бизнеса компаний-заказчиков: «Консалтинг перестал быть всяким и для всех — он стал отраслевым. Например, мы сфокусировались на представителях ЖКХ и энергетического сектора». Валентин Никонов не соглашается: «Промышленный сектор давно застолбили ведущие игроки рынка, причем в большинстве своем это либо федеральные, либо международные компании. Сейчас есть смысл делать ставку на подросший средний бизнес — сфера услуг, региональный ритейл, банки, производство. Он активно развивается, может сформулировать задачи, и за этого заказчика можно бороться классическими методами». Участники соглашаются, что, нарастив мускулы на одном рынке, консалтинговой компании следует искать клиентуру не в других отраслях, а в том же секторе за пределами Екатеринбурга или даже УрФО. По этой схеме работает консалтинговая группа «ФИНЭКС». Как уточняет Андрей Ярин, заместитель директора группы, их заказчики находятся в разных точках России — в столице Урала присутствует только три по-настоящему крупных клиента. Юрий Афанасьев говорит, что местные заказы обеспечивают не более 30% оборота «Активных Форм»: «Не имеет значения, откуда будут поступать платежи. Мы идем туда, где есть крупные заказы». Он добавляет, что клиент требует от консультанта помимо экспертизы своего рынка гарантий на эксклюзив: «Мы вправе продавать двум конкурирующим компаниям один и тот же продукт». Дороговизна консалтинговой услуги напрямую зависит от ее уникальности.

Консультантам приходится находить несколько разных способов решения проблем для представителей одной и той же отрасли. По словам г-на Афанасьева, при разработке проекта часто отталкиваются от региональной специфики — «уровень решений, адекватный Екатеринбургу, не всегда подходит, например, для Тюмени».

Узкая специализация консультантов и их уход в регионы, убеждают игроки рынка, — единственная эффективная стратегия выживания местных компаний в усложняющейся конкурентной обстановке.

Консультанты уходят за клиентами в другие регионы

Эксперты констатируют: резкий рост уральского бизнеса повлек за собой интерес местных компаний к консалтингу принципиально более высокого уровня. Готовящиеся к IPO заказчики желают получить не просто консалтинговую услугу, а услугу, подтвержденную документом с узнаваемой по всему миру печатью. То, что документ обойдется дорого, а выдавать его будут вчерашние студенты, клиентов не смущает. Во-первых, мировая практика убеждает: результат работы «большой четверки» — это прежде всего заслуга отлаженного, жесткого регламента действий, а не личности конкретных исполнителей проекта. Во-вторых, выданное транснациональными компаниями свидетельство гарантированно окупится полученными с его помощью инвестициями.

Инвестиционный консалтинг для клиентов, лишенных IPO-амбиций, традиционно состоит из двух основных частей — юридического консалтинга в области структурирования бизнеса и содействия в вопросах управления проектами (чтобы потенциальный инвестор понимал структуру компании и видел ее результативность). «Все эти действия могут привести к получению инвестиций, но не факт, — рассуждает Юрий Афанасьев. — Чтобы увеличить эту вероятность, бизнес нужно привести к известным стандартам, например заказать аудит у «четверки».

«Мировые имена» успели напугать и местные аудиторские компании. Но если те планировали перейти в консалтинг, оставив рынок аудита транснациональным фирмам, то консультанты, также заранее пасующие перед представителями «четверки», готовятся мигрировать в регионы с менее амбициозными заказчиками, не претендующими на международные сертификаты.

Виктор Акулян, директор Уральского регионального центра KPMG, констатирует: рынок Екатеринбурга достаточно широк, чтобы здесь могли спокойно уживаться самые разные консультанты. По его словам, каждой группе консалтинговых фирм — местной, федеральной, мировой — соответствует своя группа клиентов: «Помимо компаний, составляющих целевую аудиторию «большой четверки», в городе достаточно перспективных заказчиков».

1 PricewaterhouseCoopers (PwC), Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG — транснациональные компании, контролирующие около 80% мирового рынка консалтинга и аудита. В Екатеринбурге работают представительства Ernst & Young и KPMG, готовится к открытию офис PwC.

Принятые сокращения
А — компании расположены в алфавитном порядке.
В/р — вне ранжирования, т. е. компания не предоставила данные, но, по экспертным оценкам, входит в число крупнейших игроков.
З/д — закрытые данные (предоставлены компанией без права публикации).
Н/д — нет данных (компания не предоставила данные).

Структура рынка

40

Общее количество консалтинговых компаний (управленческий и IT-консалтинг)

21,7%

Динамика оборота компаний управленческого консалтинга за 2007 г. к 2006 г.

25,4%

Динамика оборота компаний IT-консалтинга за 2007 г. к 2006 г.

 

Средняя стоимость проекта

показатель

Значение

Управленческий консалтинг

От 500000 руб.

IT-консалтинг

От 2500000 руб.

 

Средняя занятость специалиста

показатель

Значение

Управленческий консалтинг

178 ч/мес.

IT-консалтинг

150 ч/мес.

 

Рост количества специалистов

показатель

Рост за 2007 г. к 2006 г.

Управленческий консалтинг

24,6%

IT-консалтинг

17,0%

 

Оборот

Таблица 1

Компания

 Оборот от консалтинговой деятельности в 2007 г., млн руб.

Структура оборота от консалтинговой деятельности в 2007 г.

Совокупный оборот в 2007 г., млн руб.

Динамика совокупного оборота к 2006 г.

Год начала работы в Екатеринбурге

Город, где находится головной офис

Ф.И.О. руководителя в Екатеринбурге

Адрес, телефон, факс, e-mail, сайт

IT-консалтинг

Управленческий консалтинг

Специализация — Управленческий консалтинг

1

Консалтинговая группа «ФИНЭКС»

95

16%

84%

95

85%

2000

Екатеринбург

Воробьев Антон Александрович

ул. Коминтерна, 16, тел./факс: 310-38-39, e-mail: fk@finexcons.ru, www.finexcons.ru

2

Уральский межрегиональный сертификационный Центр

16

0

100%

16

33%

1995

Екатеринбург

Королева Ольга Борисовна

ул. Генеральская, 3, оф. 408, тел. 375-71-75, факс: 375-66-69, e-mail: uicc@uicc.ru, www.uicc.ru

3

«ПРОФИС Групп»

15

0

100%

15

5%

2005

Екатеринбург

Стадничук Никита Владимирович

ул. Тверитина, 34а,
тел. 382-01-61, факс: 382-01-62, e-mail: nstadnichuk@convex.ru, www.profis-group.ru

4

Resch & Anderson media consulting

11,4

0

100%

11,4

-

2007

Екатеринбург

Реш Дмитрий Валерьевич

ул. Радищева, 33,
тел./факс: 379-00-33,
e-mail: ra@no-problem.ru

5

«Менеджмент Апгрейд Консалтинг»

 


Деловой квартал

бизнес-журнал
адрес:620014, Екатеринбург, Хохрякова, 55
телефон: (343) 212-74-04, (343) 212-76-06, (343) 212-64-93, (343) 212-62-22
факс:(343) 212-69-13
сайт:
почта:написать письмо
Новости: Деловой квартал - Новости ( 10 )

17.08.2018
Любопытные факты о рекламе
1. Каждый год люди тратят на рекламу больше, чем пятьсот миллиардов долларов. Это по-настоящему огромная сумма денег. 2. Привычный для всех нас рекламный баннер впервы...
Подробнее
09.08.2018
Смерть киосков, падение тиражей, опасные законы – Роспечать о рынке печатных СМИ-2012
Федеральном агентстве по печати и массовым коммуникациям подвели итоги 2012 года в области рынка «бумажны...
Подробнее
09.08.2018
Изменения на рекламном ТВ-рынке: что ожидать от поправок в федеральный закон «О рекламе»
К чтению готовы Законопроект, предлагающий кардинально изменить правила размещения рекламы на Т, принят Г...
Подробнее
Вход на сайт
 
Реклама


Инструменты рекламиста
Календари на 2016 год